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万科郁亮这三年
发布时间:2020-7-22 13:59:07 来源:

万科董事会主席郁亮

正红色的背景一字铺开,万科高管走进会场。媒体调整镜头,将焦点对准主席台上的郁亮。

过去三年里,这位与王石共事时间最长的职业经理人,掌舵着中国最有影响力的房企,开启了属于他的“郁时代”。

再将镜头拉远。郁亮左边坐着深圳地铁集团董事长辛杰,右边是总裁祝九胜。一左一右,分别代表万科的股权结构

与公司治理。多年股权之争深刻地影响企业运营,重振之后、转型之前,郁亮在极力保持各方平衡。

2017年6月30日,在同一地点,王石正式将权杖递给郁亮。彼时,郁亮眼里闪着泪光,用六个词致意——“感恩与

感激、责任与压力、信心和勇气”。2020年6月30日,郁亮依旧用同样的六个词总结过去三年,并将打分表交给股

东,让股东用投票给出答案。


NO.1

向董小姐学习

恒大业绩创新高的喜报霸屏时,万科低调披露销售简报:2020年上半年,万科卖房3204.8亿元,位居行业第三。

万科曾是中国房地产行业首家破千亿的房企,也曾雄踞百强榜单榜首十年。这些都令投资人对万科的规模和速

度,有着严格的考量。

近年来,万科步伐渐缓。2017-2019年,万科销售额增速分别为45%、14.5%和4%。万科被反超的趋势明

显,看衰声音此起彼伏。

部分股东认为万科不再是一家优秀的公司,盈利能力下降、过于保守、没有合理用杠杆等,都是他们质疑

的理由。

知名地产分析师严跃进认为,万科增速放缓滑坡是内外环境共同驱动的结果。近三年政府调控频出,行业整

体速度都在下行;当企业规模做到比较大的时候,基数较大,速度有所下降可以理解。此外,万科近年来致

力转型,一定程度上分散了做主业的资源,销售端难免受影响。换个角度看,转型有利于企业长期发展,降

低销售权重有利于转型。

股东大会上,郁亮在回应“过于保守”这一质疑时说,他管过钱,知道越有钱,越会有人给钱;越没钱,关键

时候越没有人给钱。任何时候,万科都要做到现金为王、手有余粮。

若以这点考量,郁亮交出的业绩单似乎无法过关。2017年-2019年,万科经营性现金净流入下降明显,分别

为823.2亿、336.2 亿元和 456.9 亿元。而这三年万科的负债率倒是控制得比较好,分别83.98%、84.59%

和84.36%,比TOP4中的对手碧桂园和融创表现优秀。


若以龙头股的标准考量,万科A的表现显然也没有达到投资者预期。锋面News统计后发现,万科H股三

年涨幅为104%,与主要内房股相比,位于中上水平。更能体现真实走势的A股,虽然跑赢了大市,但在

整个地产股板块中只能说是表现平平。

中泰国际(香港)策略分析师颜招骏对锋面News分析称,万科稳坐行业前三,前期基数较大,近两年合

约销售及销售面积增速明显放缓及跑输行业,是股价走势比较弱的主要原因。万科经营策略又较为偏向

防御性,而这亦是集团近来业绩比较逊色的原因。但这种经营策略的好处是,万科在逆周期时活下去的机

率也会较大。

房地产行业,规模、负债与利润之间,存在着“不可能三角”。股东当然希望万科规模增速不能降,ROE不

能低、负债不能高。

对于这个完美目标,郁亮坦言,平衡各方面目标让他倍感压力。他再次强调希望万科做基业长青企业,稳

定的现金流、有利润的收入和有现金流的利润,万科都要。“董大姐是我们学习的榜样,我们需好好向她

学习。”

No.2

不想“单纯” 转型求生


自从以“活下去”这三个字上了热搜,聚集在万科身上的问题似乎只有一个:如何活下去、活得好、活得久?

郁亮给的答案是:转型。

“以后谁再说万科是开发商,我跟谁急。”看似玩笑的话,包裹着郁亮的野心。在郁亮看来,十年后万科不

只是一家单纯的地产公司。如果还是,那也是惨淡经营。

轰轰烈烈的多元化运动,为万科撑起一片新的想象空间。


2012年,万科最先抛出多元化转型概念,先后试水长租公寓、冰雪度假、物业、养老教育等板块。目前,物

业板块已经成熟,归为万科五大BG(事业群)之一,随时有上市可能。商业地产、物流、长租公寓、冰雪、海

外业务、教育、企业服务事业部和食品事业部则被列为八大BU(业务线)。其中,万科泊寓成为国内房企集

中式公寓最大的品牌;万纬物流类的首期REITs产品也在近日正式挂牌,成为国内首家“尝鲜”物流仓储权益型

类REITs产品的房企。

表面看上去,万科的多元化业务初显成效。但与众多探索多元化业务的同行一样,万科在转型路上也频频碰壁。

对于习惯了赚快钱的开发商来说,多元化业务投入成本大回报周期长,来自资金和公众、员工的信心问题,都

是转型的压力。

曾经轰动一时的“万村计划”,便是最好印证。2018年,“万科进万村”的号角吹响,这场进村行动”持续了一年多

便因推高房租的舆论声过大、投入产出不成正比,被万科内部紧急叫停。

一名曾在万村就职的工作人员对锋面News表示,万村行动投入成本太大,需要与村委、村民和租客多方谈判,耗

时耗力。与村民签约动辄十年起表,还需定期给房东涨租,很难算过账。“商业构想需要经济利润支撑,项目搁浅

并不意外。”

转型需要付出的巨大代价,投入和支出的矛盾都写在了报表里。

2019年,万科实现营收3678.9 亿元,其中来自房地产及相关业务的比例高达95.8%。除了物业公司之外,其它

多元化业务的营收仍未能在报表上体现。万科总裁兼首席执行官祝九胜亦曾坦诚地表示,多元化业务的回报水平不尽如人意。

但资本是理性的,他们需要确切的回报周期以评估投资成本。

“几时能在报表上体现出来,这件事我到今天没有解。”2019年9月的媒体交流会上,郁亮的回答多少有点佛系。“对

转型业务不能拔苗助长,线性规划它的生长路径,或者用数字来规定,必须要在某年某月交多少利润给我,给我多少

现金,这是不合适的。”

而在万科做多元化这件事上,“看多派”和“看空派”都有自己的理由。“看多派”认为,地产行业利润下行已是定局,不

提前布局日后将后悔莫及;“看空派”则认为,多元化投入和回报不成正比,转型不务正业。

在中国房地产数据研究院执行院长陈晟看来,房企做多元化转型分为两类:相关多元化和跨界多元化。万科主要在相

关多元化做尝试,相对更稳妥、确定性更高。目前万科在商业和物流、物业业态都取得一些红利。但在迎合跨界多元

化潮流上,碧桂园、恒大等头部房企通过产业方式获得优质土地、空间红利方面发展的做法更为激进,体现出来的综

合效益更可观,万科在这块稍显保守。

颜招骏对锋面News表示,房地产进入存量时代,房地产商转营也是无可厚非。万科产品溢价溢价能力和适应市场的能

力都很强,房地产主业继续保持可观的经营性现金流,为其他副业提供发展基础。万科从重资产转营至轻资产,能提升

集团未来的抗风险能力。

增量天花板逼近,除了向多元化转型之外,郁亮还将目光瞄准存量市场。

2017年6月29日,万科以551亿元鲸吞广信资产包,开道不良资产市场。三年后,万科为广信资产包引入以信达为首的

7家战略投资者,整体回笼资金390.4亿元。

一买一卖,折射着存量市场的巨大想象空间和重重困难。股东大会上,祝九胜坦言,项目项目金额过大大,对集团资金

占用、效率肯定有压力。项目的问题是20年积累出来的问题,万科花了3年时间取得了一些阶段性进展,但也不得不承认

解决问题所需要的时间和当初的预想有差异。“除了把风险控制好、获得合理回报,最重要的还是要通过不良资产包处

置,建立我们的不良资产处置能力。

一名不良资产领域的资深人士分析称,本次万科引进的投资人多为曾经合作过或关系密切的企业。关键原因就是不良资产

项目复杂、周期长且推进慢,比起新房开发风险更大。在此类合作中,彼此之间最重要的就是互信。如果合作出现问题,项

目后期不排除会出现一系列“扯皮”事件。

NO.3

“大江大海”选后浪


三年前,即将“退位”的王石在股东大会上反问股东:“我曾经说过,我给万科带来了什么?你们还记得不?”现场股东举手回答

道:“选择了这个行业,建立了一个制度。”他所指的制度,是以职业经理人为核心的现代企业治理制度。

“郁时代”与王石时代最大的不同,是作为董事会主席,王石为自己选了一位接班人,而郁亮为选了一名“搭档”。2018年底,祝

九胜接任郁亮,成为万科总裁、首席执行官,郁亮则专职任董事会主席。

作为黑石的“小迷弟”,郁亮不只一次在公开场合表达对黑石的认可。2014年,郁亮到访黑石在纽约、香港的办公室,黑石内部

的凝聚力给郁亮带来不小的震撼。回国后,郁亮将黑石的跟投制度带回万科,万科员工的身份也发生了变化,从职业经理人变

身为事业合伙人。

事业合伙人的核心机制是跟投制度,这些年来,关于跟投制度分走利润的声音不绝于耳。2017年-2020年间,万科对跟投机制

进行了多次改版。最新版本里,万科以WACC(公司加权平均资本成本)为标准,更真实地反映了投资人和债权人真实价值回

报希望的水平。

市场上行,跟投能最大程度地调动企业积极性;而横盘期,亏损的风险加大,弊端开始显现。

协纵策略管理集团联合创始人黄立冲认为,员工跟投制度并不可持续,现在项目操作风险高,后续还会有很多结构性问题。具体

到项目而言,开发商的杠杆越来越高,也导致项目风险增加,员工需要承担更多风险,也在一定程度上削弱了跟投积极性。在他

看来,制度不完善也或将导致腐败。在跟投的资金压力下,如果有亏损预期,员工可能会从别的地方找资金弥补漏洞。

除了被业界观望和质疑的事业合伙人制度,在郁亮掌舵的三年里,万科还进行了一系列管理改革,以推动组织重建。 郁亮希望,能

在万科内部打造矢量组织、冠军组织和韧性组织。以共同的价值观为基础,提高抗风险能力,让每个人各施所长。

截至2019年底,万科共有员工13万人,较上年增长26%。此次股东大会上,郁亮表示,行业的白银时代特征日趋明显,高歌猛

进的时代远去,行业从土地红利过度到金融红利,现在进入了管理红利时代。

而郁亮和万科迎接管理红利时代到来最重要的举措,便是启动“大江大海”行动,并借由这一行动,挑选出万科万科前执行副总

裁、首席运营官张旭作为其接班人。

陈晟看来,万科的“大江大海”主要是为了通过不同防区之间的换防人员调动,避免可能腐败的情况。同时,通过不同区域的竞

争和人才的有效流动,避免人才区域固化。

硬币的另一面是,组织架构调整进入阵痛期,频繁人事动荡为管理带来不稳定性。

今年年初,“大江大海”掀起巨浪。从2020年1月1日开始,万科的大规模人事换防生效。此次人事调动任免,范围覆盖北方区

域、南方区域和上海区域等14个城市公司总经理。

大本营南方区域,是过去一年中换将最密集的区域:济南万科总经理黄运林调任至佛山任万科总经理;从厦门万科总经理调任

广州万科总经理的薛峰,又转任长租公寓事业部总经理,随后离职。最大的变化发生在年中,彼时孙嘉接任张纪文成为南方区

域区首。

人事频频变动的这三年,也成为万科失守大本营的三年。年报显示,2017年万科南方区域销售额在四大区域中排名第二,至

2019年已经在四大区域中垫底。

“新官”孙嘉难掩压力。2019年媒体见面会上,孙嘉表示,南方区域面临的最大挑战是在有限的时间里,交出一份满意的答卷。身

后的郁亮笑了笑说道:“我给你无限的时间做好,不要那么大压力。”

这显然是一句宽慰之语,无论是南方区域还是“大江大海”计划的初衷,都不会允许“无限的时间”存在。

NO.4

深铁镇场 只做“合格的股东”

股东大会现场,辛杰不时低头与郁亮沟通交流。这幅和谐的场景,是经过多年动荡后换来的。

深圳地铁集团董事长辛杰直至今日,在微博上搜索与万科有关的话题时,权重最高的仍是宝万股权之争。该话题引起19.8万讨论和2.7亿阅读,也被写进中国

商业史经典案例。

宝万之争,最终以宝能出局、王石离席、深铁入主收场。新一届董事会结构维持深铁和万科各三席的格局,万科管理层除了郁亮、祝

九胜,执行副总裁王海武也顺利进入董事会。

在被问及是否对万科有KPI考核时,辛杰表示,万科是高度市场化的企业,深圳地铁延续对万科的“四个支持”之外,还要全面的支持万

科的发展,做个合格的股东,不参与万科的具体经营。

目前来看,深圳地铁是镇局的“定海神针”,也是多金的“富爸爸”。

公开资料显示,深圳地铁是国内唯一的“三铁合一”的集团。未来国铁有400公里的建设任务,城际铁路建设总里程将达到580公里,2020

年将在深圳开通运营 7 条地铁线段 107 公里。

轨道一响,黄金万两。深铁入场后,双方合作也按下快进键。4月27日,万科与深铁联合拿下佛山市商住用地,这是深圳地铁入股万

科以来的首次合作。股东大会前夜,双方又高调官宣成立合资公司,持股比例各占50%,共同推进TOD领域项目探索。

拨开天空的乌云,一切都像蓝丝绒一样美丽 。只是,业界仍对双方合作过程中可能出现的变数持观望态度。

一名长期关注万科的业内人士对锋面News表示,本次合作或许只是“看上去很美”,在实操中,没有绝对的主导方意味着没有主要话事

人。从过去的经验看,国企和市场化企业在工作理念和考核指标等方面存在较大分歧,内部经常出现矛盾,相互推卸责任。“深圳地铁

还是万科的大股东,万科在这次合作中相对更被动。”

NO.5

金字招牌安在否?

“大道当然已铭刻在万科的灵魂中,我们会继续走在王石主席开辟的道路上,恪守王石主席开创的文化。这是王石主席用33年的时间,给

我们留下的最宝贵的财富,我们会永远珍惜。”2017年6月30日,王石退出万科董事会后,郁亮发布《致全体万科人的一封信》。在信

中,他写道:“未来万科将步入一个崭新的发展阶段。”

 “万科情怀还在吗?”、“万科还是当年的万科吗?”三年过去,围绕着万科的话题越来越多地集中在品质上。

股东大会上,郁亮再次强调,万科以客户为中心,并将客户称为“衣食父母”。他说,万科要始终牢牢记住谁给饭吃,是客户给饭碗。如

果万科能提供好产品、好服务,照顾好衣食父母公司免疫力一定是好的。在各种意想不到的困难面前,一个企业能提供客户愿意买单

的好产品、好服务,这才是根本。

一名来自深圳万科金色家园的业主,在股东大会现场批评万科物业的服务,称“垃圾分类搞得怨声载道,物业公司用了很久才帮助业主

解决问题”。而包括物业在内,万科的服务收到的批评越来越多。截止7月10日,消费者服务平台“黑猫投诉”上,关于万科的投诉共有

330条。

上海万科复地活力城抽奖活动给假货香奈儿、天津泊寓华苑产业园区房屋问题不处理、重庆万科翡翠天麓营销人员虚假宣传、福州万

科天空之城在未签合同情况下不予退款、西安域东郡万科物业连续3年偷业主暖气热量、北京万科翡翠公园交房质量严重不过关、杭

州万科缦云坊精装间配……五花八门的投诉,涉及营销、工程质量、房屋问题和物业服务等诸多方面。

今年以来,万科项目的维权事件亦有增无减。温州万科云著在交房之际控诉精装修问题层出不穷;北京万科翡翠西湖投诉万科隐瞒

楼盘不利因素,虚假宣传;广州万科金色梦想质疑项目设计不合理,物业不作为;郑州万科美景城业主连写30个交房问题要说法……

作为行业内曾以品质为最高追求的明星房企,万科长期享受品牌产品溢价。但近年来频发的质量纠纷,让万科陷入前所未有的信任危机。

而万科质量风险,不仅来自内部,还有外部的合作方。近年来,万科推动与其它公司开展合作,对外输出品牌、管理经验,扩大市场规模。

根据克而瑞研究中心统计的销售口径,2017年-2019年,万科销售的权益金额占销售金额的比例分别为72%、70%和65%,逐年下降。

一般而言,房企通过与其它公司合作开发,可以共担风险。更直观的影响是,项目的销售额可计入全口径销售额,被视为销售额“注

水”利器。合作开发的缺点也同样显著,项目若出现质量问题,将给双方带来品牌风险。

去年闹得沸沸扬扬的佛山金域万科“公寓”变“办公”事件,将万科推向舆论的风口浪尖。2019年7月,广东佛山金域中央城东花园被爆

将办公用房包装成公寓楼盘出售给5800多名业主,涉嫌存在虚假宣传、违规建设等行为。此后,万科被佛山市政府约谈,要求万科

集团必须尽快制订系统的解决方案。

事实上,佛山金域中央城开发商为佛山市南海区万瑞投资有限公司,佛山万科和广州绿地各持股50%。但由于万科是操盘方其项目

名字以“万科”挂名,万科在此次风波中承担更大的批评和品牌损害。

此前,祝九胜曾表示,万科跟所有项目合作过程中对品牌和信用都非常珍惜,如果使用万科两个字,会有诸多条件。第一,工程

、营销盘必须操盘。第二,必须使用万科的物业服务。

无论是独立开发或是小股操盘,外界对万科的要求从未降低。立业之本在于信,万科的品牌,在每一个项目中搭建。

王石在《我的改变》中说过一个故事。2005年,万科在上海建了一个叫蚂蚁工房的项目,用的是清水混凝土工艺,得到了很多专

家和同行的好评。他请时任东京建屋会长的日本朋友楠敬介先生来参观,很希望得到表扬。

但楠敬介看后一句话都没说,王石便主动引出话题说,我们非常强调质量,不会为了成本、利润和数量而牺牲质量。

后来王石明白,日本人是非常客气了,不表扬就是批评。楠敬介回复王石的话平静而震耳发聩:你说的这些都是最基本的啊,这

个都做不到,还做什么企业?

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